ویدیو / جاری شدن سیل در شهر مدینه عربستان
مرجع معتبر (HBR (Harvard Business Review هر ساله لیستی از برترین مدیران عامل سازمان‌ها در سطح جهان منتشر می‌کند و با توجه به معیارهای موفقیت، آنها را رتبه بندی می‌کند. از سال ۲۰۱۵ این معیار ها علاوه بر شاخص های مالی و درآمد شرکت، عواملی نظیر توجه به مسائل محیط زیستی، وظایف اجتماعی و ارتباطات داخلی قوی را شامل شده است. برای آشنایی با شاخص وظیفه اجتماعی در هر سازمان، می‌توانید به مقالهمسئولیت اجتماعی شرکتها مراجعه کنید.
برای این رتبه بندی، به تازگی امتیاز معیارهای مربوط به مسائلی غیر از بحث های مالی و سودآوری، بیشتر از سالهای قبل شده و اکنون وزن امتیازات مربوط به این شاخص های ESG (محیط زیستی، اجتماعی و دولتی) به ۳۰ درصد رسیده است.
همین تغییرات در معیارهای رتبه بندی مدیران، باعث شد که میزان سرمایه گذاری شرکت ها روی مسائل محیط زیستی و روابط اجتماعی رشد قابل توجهی داشته باشد. تا جاییکه مدیران فعال و پیشرو در کسب و کارهای ایالات متحده، بیانیه‌ای را در ماه آگوست ۲۰۱۹ امضا کردند که بیان می‌کند:
“ یک کسب و کار نه تنها باید به سهامداران واقعی خود خدمت کند، بلکه خدمت به چهار گروه دیگر از سهامداران معنوی خود نیز از وظایف شرکتها است. گروهی که شامل کارمندان، مشتریان، تامین کنندگان و جامعه می‌شود “
برترین مدیر در این لیست، Huang که مدیریت و هدایت NVIDIA رو بر عهده دارد، سال ۲۰۱۷ در رتبه ۳ و سال ۲۰۱۸ در رتبه ۲ قرار گرفته بود. بهینه کردن سیستم های مدیریتی و گرایش به سمت توجه به مسائل زیست محیطی و همچنین تمرکز بر وظایف اجتماعی، به تیم NVIDIA کمک کرد تا جایگاه نخست را در سال ۲۰۱۹ کسب کند.
این تغییر شیوه امتیاز دهی و بالا رفتن وزن امتیازات ESG در رتبه بندی، باعث شده که افراد مطرحی همچونایلان ماسک (Elon Musk) مرد آهنین قرن ۲۱ یا جف بزوس (Jeff Bezos) مدیرعامل سایت آمازون، علی‌رغم تمام موفقیت های سازمان، در رنکینگ ۱۰۰ مدیر برتر دنیا جایی نداشته باشند. جف بزوس که تا سال ۲۰۱۴ و پیش از اعمال تغییرات در معیارهای امتیاز دهی، رتبه اول این رنکینگ را همواره تصاحب کرده بود، حالا با ترکیب شاخص های اجتماعی و محیط زیستی در کنار سودآوری سازمان، جایگاه خود را از دست داده است. جالب آن که رتبه ۱۷ در این رنکینگ متعلق به یک ایرانی – آمریکایی به نام حمید مقدم است که در زمینه املاک در ایالات متحده از سال ۱۹۹۷ مشغول به فعالیت می‌باشد.
چرخه ایجاد ارزش
داده های جدول نشان می‌دهد که میانگین سن مدیران موفق برای شروع مدیریت سازمان حدود ۴۵ سال بوده و بطور میانگین ۱۵ سال آن سمت را داشته اند.
مطمئنا هیچ دو مدیری نیستند که عملکرد، نحوه ساماندهی و چرخه سازمانی مشابهی داشته باشند، ولی می‌توان در تمام آنها نقاط مشترک زیادی پیدا کرد. به همین منظور این ۱۵ سال که دارای ویژگی‌ها و تجربیاتی است که یک مدیرعامل با آنها مواجه خواهد شد، در ۵ بخش قابل بررسی است:
سال اول – ماه عسل
مدیران، سال اول مدیریت خود را با انرژی مضاعف و انگیزه بالایی آغاز میکنند و به همین دلیل اکثر مدیران در سال اول به کارایی بالاتر از حد متصور شده و بیشتر از میانگین معقول دست می‌یابند. همین اشتیاق به صعود، موفقیت های زیادی را در بازه‌ی کوتاه پس از انتصاب برای مدیران به ارمغان می‌آورد و این شیرینی دلیلی شده که به آن، دوره‌ی ماه عسل گفته شود.
سال دوم – سقوط به درون مشکلات
پس از بیداری از خواب پرغرور اولین مرحله، کم‌کم مدیران با مشکلاتی از پیش تعیین نشده و ناگهانی مواجه شده و مسیر سازمان برخلاف چیزی که ترسیم شده بود به سوی مسائل عدیده کشیده می‌شود. سرمایه گذاران انتظار بیشتری از تیم مدیریت داشته و معدود نفاط منفی سازمان، توجه زیادی را جلب خواهد کرد.
اینجا همان جایی است که مدیر موفق را از سایرین متمایز می‌کند. مواجه نشدن با مشکلات غیر قابل انتظار، امری تقریبا محال است و هر مدیری با آنها دست و پنجه نرم کرده است ولی لازمه تبدیل شدن به یکی از مدیران موفق و تاثیرگذار، مدیریت صحیح این شرایط و هدایت مجموعه به مسیر اصلی خود است.
سال سوم تا پنجم – بازیابی سازمان
اگر آنها از برهه ی سقوط به مشکلات با موفقیت عبور کردند، وارد مرحله ی مطلوبی می‌شوند که در آن، هیئت مدیره را با خود همراه کرده اند و در صورت وقوع بحران دیگری، همگی با هم با آن مقابله میکنند. این همبستگی مدیریت و سهامداران، روزهای خوبی را برای تیم مدیریتی و همچنین سازمان حاصل می‌کند، مدیریت خود را زیر چتر حمایتی هیئت مدیره می‌بیند و نشانه‌های مثبت و پیشرفت به مرور ظاهر می‌شوند.
این مرحله ای است که مدیران خط مشی خود را تعیین کرده‌اند و با فراهم کردن ابزارهای لازم سعی میکنند تا با تلاش بیشتر برای آینده در مسیر صحیح با قدرت گام بردارند. بهترین زمان برای صرف وقت و هزینه برای بخش تحقیق و توسعه سازمان (R&D) همین بازه ی ریکاوری است.
ممکن است در این بخش از چرخه مدیریتی، بازار واکنش کامل و صحیحی به تمام تلاش های شما نشان ندهد و اوضاع تصاحب سهم از بازار به خوبی پیش نرود. لازم است که با مدیریت صحیح و اخذ تصمیمات حیاتی، این عدم ارتباط با بازار به درستی حل شود.
ولی مدیرانی که از مرحله قبل (سقوط) نتوانستند به سلامت عبور کنند، با اوضاع متفاوتی مواجه اند. فشار هیئت مدیره فزاینده خواهد بود و چالش های بیشتری برای آنها ایجاد خواهد شد. به زودی باید خود را برای پاسخ به سوالاتی سخت آماده کنند و هیئت مدیره را قانع نمایند. در این شرایط همیشه توصیه شده است که اگر از قبل با مدیران سایر شرکت ها ارتباط خوبی برقرار نکرده اید، با انجام سفرهای کاری با مدیران موفق مشورت کرده و از آنها بهره ببرید.
در پایان این مرحله ممکن است مدیران با اعتماد به نفس کاذب و غرور حاصل از موفقیت های کوتاه مدت مواجه شوند که یکی از بزرگترین آفت های این بازه است. درصورتیکه این مساله مدیریت نشود، ضربه شدیدی به سازمان وارد خواهد کرد.
سال ششم تا دهم – دام نارضایتی
در ادامه ی این روند سینوسی، اصولا پس از دوره ی بازیابی سازمان، شرکت ها وارد مرحله ای با رکود طولانی و کسب نتایج متوسط می‌شوند. ممکن است نتایج به دست آمده تماما منفی نبوده و یا حتی بازار در حال گسترش باشد. ولی حریص بودن مدیریت و هیئت مدیره باعث می‌شود تا کل تیم را برای دستیابی به نتایجی عالی در بازه ای کوتاه به تقلا و تلاش با راندمان بسیار کم و زحمتی بیهوده بیندازد.
باید توجه داشت که در بسیاری از سازمان های موفق، رونق های اقتصادی پس از سالها رکود ظاهر شده اند، ولی افراد هیئت مدیره در بیشتر موارد یا با دخالت های مستقیم در امور مدیریتی و یا با اخراج مدیرعامل، با تصمیمات عجولانه و اشتباه، به افزایش مشکلات دامن زده اند.
سوالات زیادی ذهن اعضای هیئت مدیره را درگیر خواهد کرد. آیا مدیریت عامل، دیگر ایده‌ی جدیدی ندارد؟ ناکارآمد است؟ آیا نیاز به توسعه جغرافیایی داریم؟ آیا نیاز به تغییرات و نوآوری در حوزه تکنولوژیک داریم؟ در چرخه محصول چطور؟
این نقطه حساسی برای کنترل شرایط توسط هم هیئت مدیره و هم مدیریت عامل که مسئول مستقیم شرکت است، می‌باشد و نیازمند سنجیدن تمام جوانب است. چراکه این مرحله، همان جاییست که مدیران همکاری خود را با سازمان قطع میکنند، خواه اخراج شده و خواه خود استعفا دهند.
شاید بازبینی استراتژی ها با هم فکری دیگران به عبور از این برهه کمک کند ولی آنچه که واضح است، گذران از این مرحله دشوارترین وظیفه برای مدیرعامل بوده و بزرگترین نگرانی او می‌باشد.
سال یازدهم تا پانزدهم – دوران طلایی
مدیرانی که از مرحله نارضایتی به خوبی گذر کردند، وارد بهترین دوران مدیریتی خود می‌شوند. تعهد بلند مدت و توانایی آنها در بازسازی شرایط، حالا پیشران خلق ثروت می‌شود. در این دوران، اعتماد هیئت مدیره به بالاترین میزان خود رسیده، دانش سازمانی مدیران رشد چشمگیر داشته، چرخه های تامین تولید و فروش رهبری شده و بر بحران های متعدد غلبه شده است.
بسیاری از مدیران، این برهه‌ی جذاب را به دلایل مختلف مثل عملکرد نامناسب، ناتوانی جسمانی، مشکلات روحی یا مسائل شخصی از دست می‌دهند و فقط مدیران بسیار قدرتمند می‌توانند تا رسیدن به این مرحله دوام بیاورند تا وارد دوران طلایی مدیریت سازمان خود شوند.
مدیرانی که از فراز و فرود ها هراسی نداشته اند، حالا وقت آن رسیده که میراث بزرگ خود را شکل دهند.
بعد از تمام این مراحل، باید به دوران پس از مدیریت فکر کرد. مدیر موفق همواره یک گام جلوتر را برنامه ریزی کرده است و از خود می‌پرسد: چه زمانی بهترین فرصت برای بازنشستگی است؟ در چه شرایطی سازمان بدون من هم موفق خواهد بود؟
دوران پس از مدیریت
نکاتی که یک مدیر موفق برای بازنشستگی اثرگذار خود باید در نظر بگیرد به طور کلی به این شرح است.
زمان بندی صحیح
برای بهترین زمان بازنشستگی سوالات زیادی باید مطرح شوند:
- آیا هنوز شور و اشتیاق سابق و تمایل به رشد سازمان وجود دارد؟
- آیا مشکلات جسمانی یا مسائل خانوادگی گریبان‌گیر نشده است؟
- آیا موقعیت های شغلی دیگری در انتظار است؟
- آیا هنوز توانایی مقابله با بحران ها و پیش بردن اهداف شرکت وجود دارد؟
با پاسخ به این سوالات و سوالات دیگر، به عنوان یک مدیر موفق تمامی جوانب امور سنجیده شده و بهترین تصمیم گرفته می‌شود.
تصمیم نباید فورا به مرحله اجرا برسد
قدم های بازنشستگی کامل باید آرام و به مرور برداشته شوند. هم مدیر و هم سازمان نیاز دارند برای شرایط جدید آماده باشند و باید:
- کار در اوج به پایان برسد و بهترین نتیجه تحویل مدیر بعدی شود
- از کمک های روانشناس و مشاور برای تطبیق با شرایط جدید بهره گرفته شود
- با همسر یا خانواده راجع به این تصمیم گفتگو شود
- مراسم خداحافظی درخوری انجام شده و دوران استراحت به شکل صحیحی آغاز شود
- با در نظر گرفتن همه‌ی زوایا، تصمیم اجرایی شود
تصمیم گیری برای باقی زندگی
برای دوران پسا مدیریت، اکثر مدیران برنامه هایی را پیاده میکنند تا در کنار استراحت، از فعالیت دور نشوند. بسیاری از مدیران موفق در دوران بازنشستگی:
- عضو هیئت مدیره سازمان می‌شوند
- به آموزش و تدریس می‌پردازند
- داستان زندگی خود، با تمام فراز و نشیب ها و پروسه موفقیت را در قالب کتاب برای مطالعه دیگران منتشر میکنند
- خیریه ها را راه اندازی میکنند
- از سهامداران شرکت های خصوصی می‌شوند
- به کار در دولت مشغول می‌شوند
- با تفکر و نوآوری، خلق ارزش بیشتر میکنند
| 1 |
Jensen Huang NVIDIA |
صنعت: فناوری اطلاعات سال آغاز کسب و کار: 1993 |
کشور: ایالات متحده آمریکا رتبه مالی: 4 |
| 2 |
Marc Benioff Salesforce |
صنعت: فناوری اطلاعات سال آغاز کسب و کار: 2001 |
کشور: ایالات متحده آمریکا رتبه مالی: 6 |
| 3 |
François-Henri Pinault Kering |
صنعت: کالاهای مصرفی سال آغاز کسب و کار: 2005 |
کشور: فرانسه رتبه مالی: 30 |
| 4 |
Richard Templeton Texas Instruments |
صنعت: فناوری اطلاعات سال آغاز کسب و کار: 2004 |
کشور: ایالات متحده آمریکا رتبه مالی: 56 |
| 5 |
Ignacio Galán Iberdrola |
صنعت: خدمات رفاهی سال آغاز کسب و کار: 2001 |
کشور: اسپانیا رتبه مالی: 87 |
| 6 |
Shantanu Narayen Adobe |
صنعت: فناوری اطلاعات سال آغاز کسب و کار: 2007 |
کشور: ایالات متحده آمریکا رتبه مالی: 43 |
| 7 |
Ajay Banga Mastercard |
صنعت: فناوری اطلاعات سال آغاز کسب و کار: 2010 |
کشور: ایالات متحده آمریکا رتبه مالی: 13 |
| 8 |
Johan Thijs KBC |
صنعت: خدمات مالی سال آغاز کسب و کار: 2012 |
کشور: بلژیک رتبه مالی: 78 |
| 9 |
Satya Nadella Microsoft |
صنعت: فناوری اطلاعات سال آغاز کسب و کار: 2014 |
کشور: ایالات متحده آمریکا رتبه مالی: 86 |
| 10 |
Bernard Arnault LVMH |
صنعت: کالاهای مصرفی سال آغاز کسب و کار: 1989 |
کشور: فرانسه رتبه مالی: 7 |
می‌توانید برای مشاهده جدول کامل رتبه بندی ۱۰۰ مدیر برتر دنیا در سال ۲۰۱۹ به سایتwww.hbr.org مراجعه کنید
فرآیند کاهش تولید پارس جنوبی آغاز شده و هر سال سرعت خواهد گرفت
طراحی برج خنک کننده و کولینگ تاور برای جنوب ایران
