پیتر دراکر که برای بیش از سه دهه خود را یک حامی طبیعت می‌دانست، مطمئنا اگر زنده بود از شنیدن خبر انفجار در چاه نفتی زیر آب‌های خلیج مکزیک بسیار متاثر می‌شد؛ اما احتمالا از شنیدن خدشه‌ای که بر یکی از مهم‌ترین اصول مدیریتی او وارد شده است، بیشتر از هر چیز ناراحت می‌شد. این اصل مدیریتی دراکر می‌گوید که مدیران باید به کارمندان، سطح معقولی از آزادی عمل و اختیار تفویض کنند.
ماه گذشته تونی هیوارد از مدیران شرکت نفتی بی‌پی، در سفرش به واشنگتن به نمایندگان مجلس آمریکا اطمینان داده بود که کارمندان این شرکت نفتی انگلیسی و تمام کارکنان شرکت مالک چاه نفت ترنس اوشن دارای «اختیار لغو عملیات» هستند. به این معنی که در صورت وجود احتمال خطر هر کدام از کارکنان می‌توانند بلافاصله عملیات استخراج را متوقف کنند. این مدیر ارشد شرکت بی‌پی می‌گوید وقتی چنین دستوری داده شود برای از سر گیری کار باید موافقت همه افراد برای ادامه عملیات جلب شده باشد و حتی اگر یک نفر از ادامه کار سر باز بزند، دیگران حق ادامه کار را نخواهند داشت.
اینکه چه چیزی باعث نشت نفت در این سکوی نفتی شد هنوز مشخص نشده است؛ اما در این ماه‌ها که نشت نفت در آب‌های خلیج همچنان ادامه دارد گزارش‌های رسانه‌ای و نتایج بررسی‌های کنگره نشان می‌دهند که تلاش برای شناسایی علت‌های بروز این حادثه نیز به طور مداوم در جریان بوده است. مثلا کمتر از یک هفته پیش از این انفجار یکی از مهندسان شرکت بی‌پی این چاه نفتی را «چاه کابوس» نامیده بود. یکی از پیمانکاران شرکت‌هالی برتون هم در مورد احتمال بالای نشت در این سکوی نفتی اخطار داده بود. یکی دیگر از کارگران نیز گفته است که در مورد بروز نشت در یکی از ابزارهای مهم حفاری به مسوولان گزارش داده است. همه این نکات این سوال مهم را به ذهن می‌آورد که چرا هیچ کس در این مورد دستور لغو عملیات صادر نکرده بود؟
کارگران بهتر می‌دانند
از یک نظر مساله اختیار لغو عملیات مصداق بارز آن اصلی است که پیتر دراکر سال‌ها روی آن پافشاری کرده است. بر اساس این اصل تاکید می‌شود که باید برخورداری از اختیار عمل را تا پایین‌ترین سطوح کارمندان نیز اعمال کرد. به عقیده او این کار مخصوصا در حوزه‌های تخصصی اهمیت زیادی دارد (و اداره یک سکوی نفتی نیز با تمام ملزومات فنی آن یکی از این حوزه‌ها است.)
به گفته دراکر، در حوزه‌های بسیار تخصصی هر کارمندی باید درباره شاخه کاری خودش بیشتر از هر کس دیگری در سازمان آگاهی و آشنایی داشته باشد و در مقابل باید از او انتظار داشت که روش‌های خودش را در انجام کار اعمال کند و مسوولیت نتایج کار را نیز بر عهده بگیرد. کارهای تخصصی هم نیازمند اختیار عمل هستند و هم مسوولیت‌پذیری. برای سال‌های متمادی شرکت تویوتا روش خاص خود را در مورد اعطای اختیار لغو عملیات اعمال می‌کرد که در آن هر کارمند این کارخانه می‌توانست سیگنال (اخطار) برای کمک، صادر کند و در نهایت خط تولید را در صورت لزوم با کشیدن تسمه‌ای به نام سیم «آندون» متوقف کند.
جان شوک که در اوایل دهه هشتاد میلادی با شرکت تویوتا در انجام فرآیند ادغام با جنرال موتورز همکاری می‌کرد، می‌دانست که چنین مفهومی همواره باعث بروز شبهات زیادی می‌شود. او در یکی از مقالاتش که در اوایل سال برای مجله مدیریت دانشگاه ام‌ای تی نوشته بود، می‌گوید: «برخی از همکاران ما در جنرال موتورز درباره منطق این کار و نصب این تسمه شک داشتند. آنها می‌پرسیدند که آیا واقعا می‌خواهید به کارگران اختیار بدهید تا خط تولید را متوقف کنند؟ و شرکت تویوتا جواب داد: خیر می‌خواهیم به کارگران این مسوولیت را بدهیم تا خط تولید را در زمان بروز اشکال متوقف کنند.»
کنترل بیش از اندازه در مراتب بالای مدیریتی
البته توقف عملیات راه‌حل نهایی برای تمام مشکلات نیست و شرکت تویوتا هم با تجربه تلخی این نکته را آموخت؛ اما در عین حال باید به خاطر داشت که هر سازمانی که میزان اختیار و کنترل زیادی را در مراتب بالای مدیریتی متمرکز کند، به احتمال بسیار زیاد شکست خواهد خورد. همان طور که پیتر دراکر می‌گوید: «در گذشته «رییس» تمام کارگران را «کارمندان من» خطاب می‌کرد؛ اما امروزه و با آغاز قرن بیستم مدیران کارمندان را «همکاران کارمند» می‌نامند. هنوز کسی به مدیران «همکاران مدیر» نمی‌گوید؛ اما هدف این است که به این مرحله برسیم.»
بنابراین اگر آنها واقعا دارای اختیار برای لغو عملیات هستند، پس چرا هیچ کس در چاه نفتی محل حفاری شرکت بی‌پی قبل از بروز فاجعه کار را متوقف نکرد؟ بر اساس شواهد به دست آمده به نظر می‌رسد که برخی از افراد قصد داشته‌اند تا زنگ خطر را به صدا در آورند؛ اما رتبه‌های بالاتر سازمانی به این خواسته آنها توجه نکرده‌اند. در موارد دیگر به نظر می‌رسد که کارگران بی‌پی و شرکت ترنس اوشن برای صرفه‌جویی در وقت و هزینه‌ها تحت فشار بودند و به‌رغم گفته‌های شرکت مبنی بر اینکه امنیت کارکنان در اولویت قرار دارد، برخی از کارگران می‌ترسیدند که در صورت ایجاد اخلال در کار، شغلشان را از دست بدهند. شرایطی که دراکر قطعا آن را خطرناک می‌دانست. دراکر در سال 1986 درکتاب خود به نام مرزهای مدیریت می‌نویسد: در هر کاری که در آن جریان اطلاعات به صورت یک چرخه از پایین به مراتب بالاتر و از آنجا دوباره به پایین در حرکت باشد می‌توان تصمیمات سریع و واکنش‌های به موقع داشت؛ اما این خصوصیات تنها زمانی وجود خواهند داشت که در میان مراتب اداری درک متقابل، ارزش‌های مشترک و از همه مهم‌تر احترام متقابل وجود داشته باشد. باید میان این افراد در سازمان زبان مشترک؛ یعنی هسته اتحاد وجود داشته باشد.
آنچه اهمیت دارد این است که دراکر اخطار کرده بود که هر کمپانی‌ای که در آن کنترل اقتصادی افراد تنها زبان ارتباطی میان آنها باشد، محکوم به شکست است.

منبع: دنیای اقتصاد

این اشتباه محاسباتی گاز ایران را تلف کرد + فیلم  سوختن سالانه ۵ میلیارد دلار در آتش کم تدبیری مجلس و شهرداری  اقدام تحسین برانگیز و قابل ستایش وزارت نفت در قطع گاز نیروگاه های راندمان پائین  فقط ۸ سال تا تغییر چهره انرژی جهان باقی مانده است  ضرورت‌های احداث سریع خط آهن ورزقان